对物业公司来说，为几十万甚至数百万、上千万人服务，这是一个巨大的流量入口，如何将这个流量变现，依托庞大的业主规模发展增值服务，提升增值服务收入占比，是每一家物业公司都在思考、推进的事情。

(资料图)

在9月25日由经济观察报主办的2022蓝筹物业百强峰会上，合生活科技集团董事长兼总裁夏冠明分享了合生活在社区商业生态构建方面的思考和做法，他透露，在合生活的营收构成中，物业费收入占比只有三成左右。

以下为夏冠明演讲内容节选：

高盛在给我们做上市顾问的时候，把物业归纳成5个阶段：

1、孵化期。1981年深圳的第一家物业管理公司成立，到1998年是物业管理从无到有的阶段。

2、1999年以后，中国要加入WTO，第一太平戴维斯等五大行的进入，带来了大量先进物业管理服务技术，包括中海当时在做酒店物业管理，万科做零干扰服务、氛围化管理，行业处于成长期。

3、2016年以后，大量物业公司追求上市，追求资本化，追求规模化，希望弯道超车。

4、现在正经历一个变革期，每家公司都在走自己的路，有走科技的路，有走回归服务和价值体现的路。合生活也做了一个战略性调整。

5、未来3-5年，物业行业会形成一个新生态。

目前，全国登记注册在案的物业管理公司23.4万家，管理着280亿平方米的管理面积、2.63亿户城镇家庭。如果按照国家统计局每个家庭2.8个人口来算，差不多服务了有8亿人。

2019年，业主生活类消费总量是789亿元，我们除了和业主发生主营业务关系之外，还和业主做了800亿的生意，2023年这一数字预计达到8000亿元，但是如果客单价增至3000，这个数就将增加至24万亿。

资本为什么喜欢物业？就是因为这24万亿，整个社区经济的总量超过24万亿，物业是这个总量蓝海核心地盘的掌控者，因为只有物业掌握了入口，前期资本才对物业有这么高的期望，有的甚至高到90倍、80倍的PE。

这么多年，物业和这20多万亿的市场没有多大关系，买菜、外卖、教育没有一个，但这些领域的独角兽公司估值都超过10亿美元以上，但是他们赚的任何一分钱和物业的关系不太大。

这也是为什么这么多年过去了，从开始高PE到现在逐步降低物业价值点，核心原因是20多万亿的大市场，物业掌握着市场入口，但是没有掌握市场价值。

大部分物业公司主副营业收入结构是七比三，主营业务仍是物业服务费，但是在20多万亿社区经济的市场占比很小，为什么做不起？

合生活在2019年进行顶层架构重构时深入研究了这个事，我们发现，大量物业公司做社区经济都是产品型思维。什么叫产品思维？这里有一瓶水，我3元进的，4元卖，中间赚1元，这是典型的产品型思维。

不管怎么做，始终绕不开一个问题，就是业主凭什么跟你发生交易？我们在反复深入研究后，发现业主和你产生交易要具备三个要素，这三个要素具备一个都可以发生交易：

第一、要有足够高的黏度，业主离不开你，因为你服务好，我就要跟你购买，这是服务温度造成的。但目前为止，中国百强物业企业中，没有哪家企业敢拍着胸脯说，业主离了我不行。

第二、有足够多的品类，这个东西在你的渠道上买得到，其他渠道买不到，拼的是供应链，但物业公司供应链搭建很难，因为它不具备平台和互联网思维，淘宝线上有2300万商家，天猫商城有460万商家，加在一起大约3000万个商家，加在一块，一个淘宝系平台就有将近3亿-4亿SKU，哪家物业公司能够把他自己的品类做到几亿？几乎不可能。

第三、有足够高的溢价能力，这个东西比在超市买便宜10%-15%的价格，凭的是出货量和溢价能力，你跟我合作，一年承包你50万箱，批发给别人3元，批发给我2元，这个能力，物业公司也不具备。

夏冠明：合生活是怎么做的？

我们调整了赛道，不做产品思维，做生态，平台+生态。对物业公司来讲，如果把自己定义成生态的角色，我们对社区的认定就不一定了。

我们认为，在社区，传统物业公司的客户就一个，就是C端，无论收管理费还是做多元业务，钱都是从C端客户身上赚的。

但在我们看来，如果把社区当成一个完整的生态，它有很多客户端，除了C端，还有B端，还有P端，甚至还有G端——政府，这些都是社区生态中的客户端角色。

如何满足客户端的需求是我们要考虑的事情，所以合生活在2015年做公司的顶层价值再造，就把自己定义成深耕社区经济赛道的科技赋能型企业，我们用科技对每一个端进行赋能，找到它的痛点，给它做画像，解决它的痛点，帮助它产生新的价值。这是我们做生态的第一个顶层逻辑。

根据这个逻辑，我们对每一个端口都有不同的服务类型。B端分成3类：大B端、中B端、小B端业务，小B端就是夫妻老婆店，传统物业管理公司从来没有把夫妻老婆店当成收入来源，最多收管理费。

如果社区是一个生态，每个客户端都可以为物业公司产生收入项目，财务报表中，这些都是收入项目，大家会发现，合生活的主营业务占比很低，包括C端、P端、G端的业务。

合生活的核心能力有两个：一是科技赋能，二是运营赋能。找到每一个端的痛点后，我们用科技解决痛点，解决降本增效问题，然后用运营赋能去帮助提升价值，赚更多的钱。

合生活核心能力体现在两个方面：第一是五云一中心，智慧社区云是解决社会生活的科技化；数据分析云是大数据分析，针对客户生活类需求精准抓取的一个计算工具；智慧物业云是帮助物业企业，B端、P端和G端去解决提升效率的问题；增值业务云是帮助生态里的每个角色提升收入水平；金融服务云是专门针对中小微企业金融兜底。第二个是生态圈，在生态圈里，业主只是C端生态的一部分；除了业主，还有物业企业、供应商、合伙人，每个都有对应的产品结构。

合生活和政府也有很多合作内容。2019年底，我们和广州市政府签了新型数字化城市战略，这是我们赋能G端的一个体现。

数字化还可以提升效能，物业服务基层员工目前仍然按照计时来拿取报酬。第二次工业革命成功的核心因素之一是改变了劳动机制，把计时变成了计件，提高了人效和劳动积极性。我们现在的物业服务人员一天上班8小时，考勤完了给你发工资，这很原始。如何提升物业管理效能，首先要解决基层员工计件问题，我们把所有服务标准化，所有标准系统化，所有系统工单化，每天要做什么，你的系统直接出工单，完成了就有钱，完不成没有。

合生活的管理层级只有2级，集团和基层。中间的区域、城市和项目基本没有了，所有都工单化了，90%以上都需要机器，10%需要人，只用极少数的指挥官去代替，整个能效是非常高的。

2021年合生活全年交易是455亿元的GMV，在社区新零售板块和C端、小B端产生的交易单数和频次是847万单，我们很难想象，一个物业公司一年和业主做了800多万单生意，而且合生活体量也不是最大的。

最后我想说的是，虽然现在寒风凛凛，但是冬天都到了，春天也不远了。合生活作为深耕于社区经济赛道的科技赋能型企业，我们愿意将我们的科技赋能能力和运营能力贡献出来，输出给物业同行和行业伙伴，共同推动行业快速地完成变革期，走向成长期，我们也希望与同行一起携手奋进，开创行业的另一个春天。

标签： 物业管理，房地产后市场