众所周知，物业行业是一个劳动密集型的行业，而且随着人力成本的上涨物业费所得利润也是削减，但是一个不争的事实是，物业是一个饿不死的行业，每个管理的项目基本都会赚钱，只是多与少的问题，因为中国的物业管理企业主要还是以中小企业为主，管理三四个小区的企业居多，如果不赚钱肯定就不干了，在基础服务上做好成本控制，虽然赚钱有些辛苦但是靠物业费的收入也能活着。

物业转型升级以及开展多种经营服务，这方面热度很高，但是通过了解其实真正投入精力和资金去探索的企业非常少，只有一些头部企业会设立专门的部门和人去做多种经营，比如增值服务部，社商部，大部分的中小物业公司主要还是以基础的收费为主，所谓的多种经营的收入主要还是以基础的场地租赁为主，比如广告，商家入场费等，而业主端消费的探索几乎没有。

毋庸置疑物业做多种经营，小区上的工作人员起了关键性作用，但是通过了解，其实物业公司成立的多种经营部门更多的是配合部门，对于物业来讲只是副业，还未上升到战略上，所谓的多种经营部门只是负责整体的业务方向和规划，做些招商，具体的实施还是要落到小区负责人上，但问题就出现在这，如何实施，其实是各个项目各显神通，并未有统一的战略打法，而通过调研发现，小区项目上的负责人也并未清楚如何去做，但无论做什么只是完成指标就可以。

(资料图)

很多物业企业做社区经营已经有六七年的时间，有的还在成立独立的公司团队在运营，而大部分的多种经营业务只是在物业管理体系里，属于物业公司的一个业务部门，可能只有一两个人来负责，而日常的工作只是招商对接给小区的项目经理，但究竟运营的如何，还要靠项目经理的推广力度，其实在整个的运营过程中并未形成体系化的运营，对于单个业务线在落地的过程中做的如何经营部门也无法把控，因为主动权在项目上，所以整理来看物业公司自己做多种经营其实是脱节的，信息的反馈效率很低，甚至有些业务做失败了连原因都不清楚。

通过走访其实项目经理是需要公司的经营部门给予大力的支持，因为项目上的人并不是非常清楚如何去做，但由于公司的经营部门人力有限，所给予的支持也有限，因为物业公司是一个微利的行业，赚的钱也很辛苦，所以不可能在这方面投入太多人力物力。其实很多小区的项目经理的积极性还是很大，毕竟多一份收入谁不高兴呢，但是他们缺少的是实际的方法，而如何去做，同样是多种经营部门遇到的难题，并未找到好的方案。

社区服务就面对老百姓的吃喝拉撒这些琐碎的事情，而商机也就是来自于这些最基础的生活需求。

社区场景下，短时间内不会出现轰轰烈烈的大生意，而都是细分赛道的“小生意”，因为在社区场景下我们所做的所有生意都是在传统的商圈经济下所存在的，并不是做一个从来都没有的生意，所以我们的机会在于，在浩瀚的红海市场当中寻找属于自己的小蓝海市场。

而对于物业企业来讲，由于体制基因和规模的限制，属于传统行业，更不可能像互联网公司那样，迅速扩张到全国，所以物业公司的服务范围就是自己所服务的小区，面对的就是几百户到几千户的居民，而他们就是重复为服务买单的人。

所以在社区里生意无大小，能赚钱最重要，重要的是不断坚持和积累，积少成多，积沙成塔，在社区并非做多大的生意，但是细水长流，生意从未间断过，金矿一直在挖，一年下来一个小区营收几十万也是在合理当中，重要的是在这个过程当中不断的培养用户的消费习惯和对物业的信任度。

在物业开始社区经济的过程中，并非是一筹莫展，也有一些不错的案例，在探访的过程当中会发现这些能够在C端消费市场上赚到钱的物业企业，都具备以下三个特性

①老板想赚钱

换句话说，是主管负责人想赚钱，有赚钱的动力，甚至是压力，只有老板牵头，带领团队去探索，才会有真正的突破。

②培养社区管家而不是客服

我们上面讲到的所有的案例，背后的驱动力都是管家，而就笔者调研得知，很多物业公司把营收的指标也是全部都下到管家身上的，管家也是和业主建立直接关系的人。

管家的培养将会越来越重要，管家的能力也需要不断的提升，服务力、洞察力、创新力上都是培训的方向，很多大型物业公司也在建立管家的培训体系。

③满意度、信任度、物业费收缴率很高

满意度、信任度一定是做物业多种经营的基础，这个毋庸置疑，所以在多种经营上取得不错成绩的物业公司，物业费收缴率和满意度也都很高，物业费收缴率在97.5%综合满意度在93这个样子。

物业从C 端消费市场赚钱，并非一座难以逾越的大山，信任度、满意度是基础，管家的角色和定位很关键，其次就是为业主提供产品的方式和方法，为业主的需求设计出合适的解决方案，而不是单纯的资源整合。

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