采购是一家企业维持正常运营的重要环节，对企业的健康发展有着深刻影响。物业管理属于服务行业，物管企业进行的采购均为成品采购，即向供应商采购即时可用的产品，而非半成品或制造原料。那么，如何在采购的环节上做到节约成本，如何在购买和产品应用等环节上执行有效监管，现已成为各物管企业的重点探索方向。

笔者认为，在各项经营成本不断上涨的今天，物管企业必须将互联网充分应用起来，利用互联网技术高效获取供应商信息，优化采购流程、降低采购成本，并通过信息的及时反馈，提高企业的管理效率。本文以案例的形式来谈谈，物管企业如何打造基于互联网的新型采购模式，希望给读者带来启示。

采购模式现存的问题

B公司成立于上世纪九十年代，是一家颇具规模的老牌物管企业。笔者调研发现，该公司不仅具有传统物管企业的所有特征，还具有现代物管企业转型过程中的典型特点，这样的案例对物业管理行业的发展具有一定探讨价值。笔者现将该公司采购模式的问题剖析如下：

价格监管问题

由于B公司采取的“零库存”模式，各项目采购均为自行采购，虽有审批流程、报销流程，但价格实际上并不是完全透明的，因为在审批时并没有实时的市场价格可以参考和评估。而且这个工作需要纯人工操作，对于审批人员来说，需要跑市场一一进行价格对比，工作量很大，若要保证这样的工作运行，至少要配备三名以上专职工作人员。而且采购申请是集中时间运行的，是一种频率高的阶段性的工作，并不是每天的日常工作，这样一来就算配备了专职价格监管人员，在某种程度上来看也是对人工的一种浪费。

从市场价格的实时波动，到人工跑市场一一核对申请采购物品的实时价格，整个过程太复杂，这些因素都对监管形成很大的障碍，从而也形成了监管环节的漏洞。

采购实施监管问题

采购环节均为人工操作，大量的人工操作易形成误差，同时也浪费人工成本。B公司对此的监管基本基于审批、报销、出入库记录，只能从侧面证实采购环节，并不能对采购实施过程直接进行监管。从某种程度来说，对采购实施环节的监控并未实行，因只能从别的环节来得到证实，而不是实际的监控。虽然这种无法直接监控的情况在实际操作中无法完全避免，但是我们希望可以尽量多地监控到实际操作的发生，这样可以避免很多人为误差，使监管到位。

资源整合问题

B公司是一个拥有十个省份分公司的物业管理企业，基本上都是以分公司为单位进行采购资源整合，总公司并未利用各地区不同产品的价格优势和当代发达的物流业进行公司整体的采购资源整合。笔者认为，就算未能将各分公司都进行全国高度的统一，但至少应该尝试区域的统一。

整体流程未形成闭环

未形成闭环的方面为执行报销流程并未和申请、审批这两个环节完全关联起来，财务人员并未将发票与申请表单一一对应。这项工作需要财务人员人工进行核对，并且暂未有合适的系统能够帮助财务人员执行这一核对，这将造成财务人员很大的工作量。

专业技术人才缺乏

B公司并未聘请采购相关的专业人员执行采购管理，也并未聘请软件研发的相关专业人员进行采购、出入库相关软件平台的调整或开发，严重缺乏采购专业相关知识。缺乏专业人员的支撑，采购模式的建立过程会走不少弯路，在后期会得到经验才能不断改进，而不能从头就尽量避免专业人士本该避免的基础问题。缺少相关软件平台的开发也将直接导致在实际采购情形中，本可以应用软件解决的问题却迟迟得不到解决，或者必须用人工操作代替软件本该能完成的内容，这将造成人工的浪费。

基于互联网的新型采购模式

面对物业管理行业的竞争越来越激烈的现实状况，对B公司来说，若要跟上互联网时代的步伐，建立新型的采购模式已经是刻不容缓的事情。笔者认为，物管企业打造基于互联网的新型采购模式，可以充分利用、发挥互联网的优势，以企业为主体链接线上、线下，在商品、服务、价格等方面融合，施行数据同步共享、资源互通、因地制宜，极大程度上减少采购模式中各环节的人工操作，提高各环节的智能化、简洁化，在解放采购人员双手的同时，尽量减少人为误差。下面将B公司的采购环节与互联网的具体结合方案阐述如下：

采购计划

在B公司原有的采购计划中，并未对采购渠道、采购价格等做出建议和出台统一的标准，而在优化后的基于互联网的采购模式中，对这些均有建议和控制。譬如说在实施采购活动之前，公司会通过系统平台给出具体产品的采购渠道建议，若采购人员不采用公司建议的采购渠道进行采购，将需在报送采购计划之初在系统平台上明确填写不采用建议的原因，以及采取什么采购渠道进行采购，并要求价格不能超过在公司建议渠道上同品牌同型号产品的售卖价格。这样一来，在新的采购模式中，价格管制将真实有效地实施。

另一方面，由于所有产品的市场价格在不断变化，B公司并没有专业、专职的采购人员负责跑市场，搜集市场信息和实时更新价格（当然，若真的设置专业采购人员也不符合节约人工成本和时间成本的原则）。而在新的采购模式中，应用了统一的供应商。由统一的供应商对市场价格进行统一比价，了解价格实时变化，省去了公司人工收集价格跑市场的精力和时间，也避免了价格实时变化而公司无法察觉的风险和工作中不必要的误会。

对于部分量大、易操作的采购商品，B公司更是采用了直接与厂家签约的方法。对这些签约商品进行采购时，必须首选公司已签约的厂家进行购买，若是因为型号或价格问题需要更换厂家，必须在申请采购之时提出。这样能够监督采购渠道和采购价格等情况，对采购的具体实施过程起到相当强度的管控作用。

采购入库

在B公司旧有采购模式中，对入库手续只要求纸质版即可，并未将其接入互联网平台中形成信息化的数据。而在基于互联网的新型采购模式中，对旧采购模式中老旧的入库手续进行了全方位的优化。将采购入库手续从纯手工作业，变成纯信息化作业，将纸质版的入库表单直接信息化放到新的系统平台中运行。在对其操作的要求上，要求入库手续必须在验货之后通过平台进行收货确认。

在新型采购模式的流程中，采购管理员在进行物品申购表的填写后，系统平台会直接运作审批流程，在审批流程执行完毕后平台会将需求直接发送至供应商对接人邮箱中，各项目采购管理员收货时点清数量和验清质量后点击确认收货，此后系统平台将自动进行入库操作。这种接入互联网的操作，能够更精确地掌握产品信息、库存信息等。

出库管理

在新型采购模式运行后，业主们不再需要跑到物业管理处或者打电话进行报修和预约，可以直接通过物业管理系统平台进行网上报修和预约。在系统平台上进行的报修和预约，系统将自动生成维修工单，并安排相关维修所需使用的物资进行出库流程；现场或经电话进行的报修和预约，将由接待的工作人员进行信息录入。维修工单生成后系统平台将自动执行出库流程，这不仅简化了采购管理员对工单的审核和对物资的出库操作，也将每一件库存中的物品去向与相对应维修工单进行关联，相关数据流也将实时产生，方便了管理人员进行日后的盘点与核查。

报销管理

在B公司原有的报销程序中，财务人员并未将发票与申请表单一一对应，这项工作需要财务人员人工进行核对，给财务人员造成了很大的工作量。而在新型采购模式中，财务人员可利用新的系统平台带来的便利，系统会自动将发票上的各项信息与相关采购计划一一对应。而且当遇到特殊情况，比如采用了与采购计划中不一样的渠道进行采购，或者未申报先采购、多采购的情况，系统将不会进入报销程序，在审查、核对库存、调查原因后，工作人员再根据实际情况决定是否允许报销。

从报销管理整体变化看来，监管更严格，各环节相互间的关联性更明确、更紧密，加上新的系统平台带来的便利，更加高效准确、智能化地对采购进行了管理。

供应商管理

在新型采购模式中，B公司将供应商管理作为改变重点进行优化。首先，部分量大、易操作的采购商品，公司与商品制造商直接签订了购销框架协议，来保证能够以低价和高效率获得高品质的商品和优质的售后服务；其次，选择一个支持企业购的网络平台签订购销框架协议，进行零散物品、项目个性化物品的采购；第三，对单一项目需要批量购买的情况，在采购前进行供应商评审，以确保供应商具有相应履约能力的同时，进一步考量是否有必要采用新渠道对该项物资进行采购。通过以上措施对供应商进行管控，对采购渠道进行监督。

除了对采购渠道进行管控外，对公司已签约或进行了评审的供应商在一定的时间周期中进行产品质量、履约能力的全面评价，创建完整、健全的供应商评价体系，以此来保证供应商合格，可以长期保持合作关系；若产品质量或履约能力评价差，应将该供应商放入黑名单中，尽量避免与其进行合作。

平台管理

系统平台对采购模式的建立和运行有莫大的关系与帮助，搭载什么样的系统平台，平台的性能、工作原理和所包含的工作模块将直接决定能够建立何种采购模式。采购模式与所搭载的系统平台要相互配合和无缝对接、相互融合，以发挥出1+1＞2的神奇效果。若采购模式与系统平台无法完全融合，那么采购模式就会产生水土不服的症状，模式将没有办法在平台上完全执行。

倘若系统平台所形成的是审批流而非数据流，那么采购审批之后所形成的所有数据将没有办法自动形成，没有办法直接在平台上形成统计数据。即若是采用非数据流的平台，那么将会出现在采购数据形成后需要企业工作人员自行导出数据再进行统计的情况，这样无疑会增加统计数据的时间与人工统计造成的误差几率。

综上各类因素考虑，B公司没有勉强沿用原先执行多年的审批流程平台，而是为了配合基于互联网的采购模式对数据的高要求，重新搭载了以数据流为主的新系统平台，以便完整地运行对新型采购模式中各流程的设计。

优化的重点难点

旧采购模式的优化重点在于新系统平台的建立，商品验收后直接入库、出库管理，维修工单上的物品若库存不足时自动提醒采购需求，建立与实施采购人员培训制度等。以上这些之所以为重点，在于这些方面在旧采购模式中没有或者说没有那么成熟，也是因为要将这些项目嵌入进新型的互联网采购模式中，才有必要对旧采购模式进行优化。

优化的难点在于新系统平台的建立、运行与采购人员的培训。之所以将其称之为难点，是因为一个新平台的建立需要做大量的前期工作，也需要各级工作人员的全力配合。作为物管企业，B公司之前招收的各项目管理人员素质参差不齐，影响工作人员对新事物的接受能力，在新型采购模式运行前进行详细、系统、标准化的培训是重中之重。而且采购执行人在长期执行原有采购模式后会容易形成固有思维，影响新型采购模式的推进，所以培训被列为优化中的难点。

其他服务优化

基于互联网的新型采购模式也为B公司的便民服务提供了更多的可能性，例如为住户提供家庭生活常用物品的购买服务。以前在旧的采购模式下，这项便民服务是难以实现的，因无法做到在不设置仓库的情况下运行，无法实现即时的配货供给。但是在新的采购模式下，有采购平台的商品质量保障、物流时效保障、售后服务保障，那么在不必设立仓库的条件下，即可运转此项便民服务，为物管企业在低成本的情况下多一条经营手段和盈利模式。

总之，笔者希望广大物管企业能迎合时代潮流，利用互联网思维不断创新企业的采购模式，提高自身的物业服务质量，拓展利润新途径，使企业在激烈的市场竞争中获得一席之地。

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